序言

中國制造2025已在水泥行業大行其道，二代新型干法水泥生產線智能制造達到新階段，各大中型水泥企業也對所屬的原有生產線進行不同程度的智能化改造?！督ú墓I智能制造數字轉型行動計劃（2021-2023）》已進入第3年，絕大多數企業已完成了從信息化到數字化的轉型，目前正處理數字化到智能化的關鍵期。數據技術發展突飛猛進，很多關注點集中在新的技術革命的驅動力上，與之匹配的全方位立體巡檢生產管理模式也順應時代的趨勢應運而生。全方位立體巡檢生產管理模式的推行卻在很多企業的變革中顯得異常艱難。

一、全方位立體巡檢實施難點

1.1 公司級領導班子共識不統一

部分水泥企業班子成員人數較多，且班子成員年齡結構復雜。對實施全方位立體巡檢必要性的認識不統一，對全方位立體巡檢實施后導致的與傳統組織架構的不適應性評估深度不統一，對全方位立體巡檢管理模式的上層建筑結構調整的必要性認識不統一。由于達不到共識，成為實施全方位立體巡檢可能性的阻力。

還有部分企業的與生產系統關聯不是很密切的班子成員，認為實施全方位立體巡檢管理模式是生產系統的事，不了解、不參與的態度，很難形成統一的變革動力。相反，還會阻礙施行推動的進程。

有部分企業的班子成員，擔心組織架構的變動而引起職位的調整，造成企業的不穩定性，同時還擔憂自身及既得利益團體的前程而造成實施阻礙。

實施全方位立體巡檢以后，全員勞動生產率大幅提升，分工調整幅度大，公司級領導分工及部分相應崗位也會隨之調整。對預期的不確定性，也會降低部分領導班子成員的支持力度。

1.2 不了解實施全方位立體巡檢的目的和意義，進而輕視變革

《建材工業智能制造數字轉型行動計劃（2021-2023年）》對水泥生產企業的智能生產布署了時間表，將建立5個建材行業智能制造創新平臺，將形成15套系統解決方案，突破50項建材領域智能制造關鍵共性技術，將培育100個建材工業APP，形成若干大數據、云計算、物聯網、區塊鏈、5G通信、虛擬現實、工業互聯網等新一代技術實踐應用。

6家智能制造標桿企業，建立50個建材行業智能工廠，打造20個數字礦山，培育100個在研發設計、生產制造、供應鏈管理、電子商務、設備運維等領域單項應用取得突出成效的典型項目勢必引領水泥企業的飛躍發展。三維可視化、大數據分析、數字李生、數據集成等創新技術的應用，實現工廠建設數字化，設備數字化，工藝過程數字化和生產管理數字化。

建材兩化融合貫標體系推動不斷向更高階段躍升，建材行業智能制造標準化協調機制建設逐步完善，建設智能工廠、數字礦山等標準和規程研究制定及宣貫落實工作正在有序推進。以礦山開采、原料制備、破碎粉磨、窯爐控制、物流倉儲、在線檢測等關鍵環節為重點，提煉形成若干套具有智能感知、自動執行、深度學習、智能決策、密碼防護等功能的智能化、數字化、集成化系統解決方案，促進水泥行業生產方式的自動化、智能化、無人化變革進程。

水泥行業原有的巡檢管理模式與建立數字化、可視化、高效化的工廠數字運維新模式無法匹配，施行全方位立體巡檢也是必然趨勢。

水泥生產線的超低排放、在線能源監控、專家系統等都以可視化方式投入應用，生產線再也不需要傳統的崗位設置，全方位立體巡檢模式的組織管理架構正好與之相適應。

二代新型干法水泥生產線的硬件設施以及各種智能制造數字轉型的完善，為實現安全、環保、機、電、工、質、潤滑、操控為一體的去專業化全方位立體巡檢奠定了基礎。實施全方位立體巡檢管理模式才能適應產能過剩形勢下，在激勵競爭市場中生存和發展的出路，企業才能做到人員精干、管理層級高效、營運業績提升的效果。

1.3 傳統管理模式與全方位立體巡檢的人員

職能差異造成不穩定的心理障礙水泥企業崗位制執行半個多世紀，巡檢制施行已20余年，部分企業還未徹底施行“大巡檢模式”，特別是部分中層干部對傳統崗位制和巡檢制管理模式的理念已根深蒂固，部分干部對“全方位立體巡檢”理解片面或是對巡檢人員的預期要求過高，巡檢人員對“全方位立體巡檢”還缺之全面了解。

水泥企業基層員工總體文化素質和業務素質可提升空間太大，絕大部分人喜歡相對穩定的環境，面對不確定、模糊等未知環境有恐懼感?！叭轿涣Ⅲw巡檢”打破原有的穩定性格局，過程中充滿著不確定性，傾向于安穩、不愿意冒險性格的員工就會產生不安全感，從而產生抵制的情緒和行為。

1.4 原生產線部分干部員工去向不明，導致變革阻力

施行“全方位立體巡檢”管理模式，巡檢人員較原一代新型干法生產線的巡檢人員數量大幅縮減，企業組織架構也會隨之改變，部分中層甚至高層人員會失去原有崗位，穴員會被優化。對未來的去向不明確，必定要造成干部員工內心的不穩定因素，進而造成巡檢管理模式變革的阻力。

1.5 親新模式下部分干部員工的不適應性造成變革阻礙

對施行“安全、環保、機、電、工、質、潤滑、操控”的技能全面性的要求與原單一局部的崗位或巡檢技能局限性要求差距較大，部分企業的干部員工認為專業工程師也做不到對“安全、環保、機、電、工、質、潤滑、操控”技能全面的掌握，普通員工不可能接手這種工作安排，沒有對專業工程技術員人與巡檢工巡檢內容深度和職責的劃分，忽略了在各專業方面的“廣”和“深”的區別要求。“全方位立體巡檢”巡檢員只要具備各專業一級巡檢的基礎性技能要求，并依托智能化、數據化提供的信息結合現場觀察進行處理和反饋，并掌握溝通協調的基本能力則能勝任。專業的工程技術人員職責則是利用收集到的所有信息對本專業的內容進行深度分析、預判，必要時在現場進行確認，對生產系統運行涉及本專業的內容進行預防性處理和預案研制。員工的不適應性造成部分人員不愿意參與到企業巡檢模式變革過程當中去，造成對進程的阻礙。

1.6 群體凝聚力、 規范的束縛

企業發展到一定階段和規模，內部員工形成了較為統一的價值觀念和規范要求習慣，從而有效地帶動了企業內部凝聚力的提升。企業內部的規范性越強、凝聚力越強，員工之間的關系越深、認同感和一致性也更加統一，改變其固有的行為難度就越大，特別對于國企、央企來說，改變原有模式的難度會更大。當管理架構進行變革沖擊到部分群體利益和群體規范時，出于行為不一致性的緊張心理會形成群體的不同型式的抵抗力量，這種力量會造成巡檢模式變革的巨大障礙，也是巡檢模式變革是否能堅持的關鍵。

1.7 企業內部組織文化的阻礙

企業內部的文化建設工作使傳統文化也逐漸成為組織群體的文化，良好發展企業相應文化的應用較多，使得企業文化越來越走向統一化和單一化。員工企業文化高度的認同感，使企業在變革過程中難以改變，企業的組織文化不能隨著企業組織變革的發展而進行優化和創新，會對企業組織變革產生一定的阻力，影響企業組織變革的順利開展，使得企業內部的工作效率降低，擾亂了企業內外運轉秩序，景影響了企業的良好發展。

1.8 對資源、權益分配持敵視態度

任何組織變革本質是資源的重新分配、利益的重新調整、權力的重新安排，從傳統巡檢模式跨越到全方位立體巡檢模式，基層員工的工作內容和模式改變了，人員結構改變了，管理架構也會對應作調整。一系列的改變造成了基層員工擔心崗位調整或被優化，管理層員工擔心自身地位變動，擔心職權被剝奪，導致組織矛盾激化，當面贊成內心反對的現象嚴重，會給組織變革帶來巨大傷害。

新模式下的巡檢人員和管理人員的不適應性和部分失去既得利益群體的惡意鼓動，給全方位立體巡檢模式的推行帶來阻礙。

1.9 現有資源不能支撐全方位立體巡檢模式

二代新型干法水泥生產線企業，雖然設計、建設都是按二代新型干法水泥生產線組織實施，但是在大數據、云計算、物聯網、區塊鏈、5G通信、虛擬現實、工業互聯網等新一代技術應用上不盡相同，數字礦山和智能工廠的投入上也有很大差別。礦山開采、原料制備、破碎粉磨、窯爐控制、物流倉儲、各類在線檢測等關鍵環節形成的有智能感知、自動執行、深度學習、智能決策、密碼防護等功能的智能化、數字化、集成化系統解決方案也不盡相同。數字規劃設計、智能工廠建設、自動采選配礦、窯爐優化控制、磨機一鍵啟停、設備診斷運維、生產遠程監控、智能質量控制、能源在線管理、清潔包裝發運、安全環保管理、固廢協同處置等集成系統方面的投入也不一樣。各類信息的可視化應用程度也千差萬別。

二代新型干法水泥生產線實施“全方位立體巡檢”充要條件：需要過硬的穴余網絡通訊技術支撐，確保無論何時何地的數據采集通訊無故障；各類在線監控數據、各類操控系統數據、各類現場實時監控影像具備到移動終端集中可控性。有的二代新型干法水泥生產線企業還不完全具備實施“全方位立體巡檢”的硬件條件。

1.10 缺之信心和耐心

實施“全方位立體巡檢”模式管理，在短時間內由于人員對新的崗位職能理解和技能掌握的問題可能看不到立桿見影的效果，甚至還可能造成一些非正常生產現象，反而增加勞動強度等，從而讓部分人員對實施這種模式產生懷疑，對這種變革失去信心與耐心，進而阻滯管理架構隨之變革的決心。

當決策層失去決心，缺乏制度的監控和文化的約束，一方面會增加管理成本，另一方面無法鞏固推行實施成果，導致變革失敗。

二、全方位立體巡檢實施的對策

2.1 成立強有力推動管理模式變革的領導團隊

2.1.1明確推行全方位立體巡檢的目的

近兩年來，新建設的部分二代新型干法水泥生產線，已經實現過程數據的實時傳遞與共享，在網頁端、手機端高效訪問和反饋數據，實現了精細化、可視化的生產管理，將數字化與水泥生產過程的操作控制和營運管理完美結合。有效利用三維可視化、大數據分析、數字李生、數據集成等創新技術，實現工廠建設數字化，設備數字化，工藝過程數字化和生產管理數字化。水泥行業原有的巡檢管理模式與建立數字化、可視化、高效化的工廠數字運維新模式，已無法匹配。行業發展和硬件設施已具備推行全方位立體巡檢管理模式。

推行全方位立體巡檢管理模式，大幅提高人均水泥產能，人工成本下降，全新的管理模式讓其更具備競爭力，這是企業發展和適應市場生存的需要。

2.1.2月成立推行全方位立體巡檢管理模式變革領導團隊

管理模式變革必須是一把手工程，沒有一把手親自參與、親自督進，確保變革活動擁有足夠的權利和最高執行領導無上的威望，否則管理模式變革成果不能達到預期。其他參與管理模式變革的領導必須有堅定變革信念，認可變革的迫切性和必要性，要有不破樓蘭終不還的決心。領導團隊組成不一定全是公司級領導，盡可能有人事管理人員、生產管理人員、工程技術人員、行政管理人員、安全管理人員參加，所有參加人員要具備較高的領導能力和管理能力，團隊成員之間要有共同目標和信任感，同時具備高度的認同感和使命感。

2.1.3令領導團隊目標任務策劃

領導團隊管理模式變革計劃中，要分解細化任務策劃分步方案以制定變革過程目標、分派任務責任到人以明確過程責任、策劃具體做法以確定過程方法、管控方案執行監控各責任人的過程行為、獎優鞭惰以評價各責任人的過程績效、關注過程補漏糾偏以控制過程風險、優化方案鞏固成果定期總結變革成效以良好狀態推進下一步變革進程。

2.2 貨策劃總體布局

2.2.1 策劃前向一體化和后向一體化發展解決優化后所有人員的后顧之憂

企業要明確地展示出企業實施全方位立體巡檢管理模式的工作方向，以及在管理模式變革過程當中對于員工個人利益的相應保障。讓干部員工能夠清楚地了解企業內部管理模式和管理架構變革的工作，降低企業內部員工對于未來的憂慮感，實施全方位立體巡檢后，穴余人員的安置方案要明確，從而有效減少員工對企業變革產生的阻力，推動企業變革的順利開展和落實。

根據企業具體情況，可以采用前向一體化和后向一體化發展，以安置可能優化調整后的員工，根據員工特長拓寬發揮其特長的渠道。無后顧之憂的員工就愿意參與到企業組織變革過程當中去。近年來，眾多大型水泥集團也在采用這種方式。

2.3 溝通、宣貫

2.3.1建立溝通保障渠道

即時發現員工在實施全方位立體巡檢過程中的問題，解決員工困惑，推動新的管理模式有序進行。企業應當建立溝通渠道與制度，如設立總經理意見箱，對溝通次數與深度納入對應負責人的績效考核等措施，幫助員工進行頻繁、平等地溝通，鼓勵員工提出相關的意見和建議，讓員工自愿參與到全方位立體巡檢模式的管理中去。

2.3.2 建立心理疏導渠道

具備條件的企業，可與心理咨詢機構合作，向員工提供心理咨詢和輔導的服務來幫助他們緩解、克服因管理模式改變的不確定性帶來的內心恐懼。要積極有效地的引導企業內部員工充分認識企業組織變革，以及企業內部組織變革的工作內容，明確提出當前企業進行組織變革的工作目標，使員工能夠了解到企業在開展企業組織變革過程當中所需要開展的不同類型的工作內容以及相應的工作要求，使得員工在進行個人能力提升時有一定的方向和目標，給予企業員工信心，為企業員工的未來發展提供相應的保障，從而激發企業員工參與到企業組織變革的積極性。

2.3.4宣傳管理模式相關內容

企業實施全方位立體巡檢后企業未來發展狀況的預測內容，對實施全方位立體巡檢的計劃、方針、保障舉措以及取得的局部成果進行宣傳，合理的造勢，可以取得事半功倍的效果。

2.4 培訓提升員工應對變革的能力

對干部員工加大適應新崗位的技能培訓、政策培訓。讓其能快速適應新的環境，勝任新的工作職責。讓轉化為全方位立體巡檢的巡檢工快速掌握“安全、環保、機、電、工、質、潤滑、操控”全面性的基礎技能；讓多數從專業技能成長起來的干部從行政管理脫離出來，專職專研專業技術；讓管理干部專職研究適應本企業的管理方式，以便快速推進巡檢模式的變革。用各種可能的方式解除人員能力上的障礙，幫助員工掌握新方法、新工具，夯實人才基礎，為成功轉型提供強有力的支撐。

2.5 獲得變革關鍵利益者的支持

施行全方位立體巡檢模式變革通常會有兩類受益者：一是原本技能比較強，且學習能力也強的員工，他能得到更多的學習機會，自我提升的速度很快，在變革中能走在前面，可以享受各種由此而帶來的利益；二是無論是有管理或是專業技術領域很強，會有更多的精力去專注自己的強項，帶來可預期的收益。

變革關鍵利益者在明確變革結果帶給自身的正向影響后，會愿意加入游說、執行變革計劃中去，使變革加速進行，事半功倍。獲取關鍵利益者的策略有兩種：一是確定利益相關者的需要，明確他們到底想要什么，并提供變革給他們帶來的好處的信息。二是與其它民間領導力的團體形成聯盟，直接與關鍵者交往，并通過各種正式或非正式的渠道來影響關鍵者，使其支持變革活動。

2.6 加強變革過程評估

通過企業組織變革過程中的評估，可以及時發現變革存在的問題，從而制定有效的改善措施。企業進行過程評估時，可以建立過程考核機制，納入績效考核當中，以降低變革過程風險，提升組織變革的質量，確保給企業的發展帶來良好有利的影響。

2.7 精減設置， 推廣問責深度

完善行政問責制，根據實施全方位立體巡檢管理模式設計組織架構，選擇組織架構中的部門負責人，明確其為問責主體，承擔實施后負面后果處理的責任。采取剛性措施和快速反應的有效手段，確保企業組織變革的推進。

2.8 選試點、立標桿

根據企業的具體情況，通過選擇試點，讓試點先行的方式，對試點階段性成果進行有效評估，分析是否達到階段性目標，不斷總結經驗教訓，并以此為典型，有利于全面推動公司的變革。很多二代新型干法水泥生產企業，選擇余熱發電、化驗室、中控為試點。

幫助試點實現短期目標，達到目標后對部門員工進行激勵獎勵，可以提升士氣，提升組織變革的信心，并以此為亮點推行到下一個短期目標當中去，從而幫助達成企業變革達成最終目標。

2.9 鞏固變革成果， 并制度化融入企業文化

單個企業可以以部門的變革成果進行推廣，集團型企業可以局部推廣到單個企業實現目標，再復制到其它成員企業。通過榜樣作用建立準則，幫助改革成果滲透到公司各個層面領域，融入每個員工“血液骨髓”里。只有以制度化方式融入企業文化，成為公共行為規范和價值觀的一部分，才能確保穩固。

三、總結

對于一個二代新型干法水泥生產企業（集團），在新建工廠工生產線推行全方位立體巡檢雖然不一定要完整的參考模版但終究相對較為簡單，對于改、擴、增的二代新型干法水泥生產線，因摻雜著原有生產系統，推行變革相對較復雜。

水泥企業巡檢管理模式的變革，會對企業組織架構與之適應產生大的變革，內部建設將產生巨大的影響，企業內部運轉的狀況又會影響企業在市場當中的綜合實力。要推動企業在市場當中獲得更大的發展，保證企業的穩定發展，二代新型干法水泥生產企業必然會推行全方位立體巡檢，但實際上企業在進行巡檢模式變革的過程中存在著各種各樣的阻力，而這些阻力使得企業在發展過程當中會面臨著相應的危險和機遇，也容易給企業帶來經濟損失。

因此，為了保證企業的經濟效益，就必須對這些阻力進行全面地分析，根據不同類型的阻力制定強有力的解決措施，從而保證企業組織變革的順利開展。加強企業內部政治建設工作，協調企業內部各部門員工，使企業內部各項工作能夠順利開展，提升企業在市場當中的綜合競爭力，從而提升企業的經濟效益。

作者：穆興彬

來源：《中國水泥》

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